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HR应有所不为  

2009-06-01 13:58:02|  分类: 金融海啸专题 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在当前经济形势下,一些企业开始“组织瘦身”,思考放弃不擅长的领域,精简非核心业务领域的人员。

然而,面对未来经济的诸多不确定性,组织精简到什么程度才合适?以及组织精简以后,面对下一轮的业务需求,下一轮的经济复苏,企业如何以快速的反应能力快速翻身?人力资源管理者该何去何从?是继续原来的老路,雇佣足够多的人员?还是改变原来的思维习惯,进行组织层面商业模式的改变?今日的问题起因于昨天的解决方案。深圳一家专门从事光电产品研发和生产的公司,连员工的餐饮都是通过自雇厨师来解决的。人力资源管理战略性的缺失,是导致企业“肥胖”的根源。万宝盛华建议企业改变一味的自行雇佣的思维,在非核心业务的人力配置上应该有所不为,即将非核心业务人力的配置和部分商业职能外包给专业的HR机构完成。

HR机构专业化的资源优势,不但能使企业在市场竞争中“轻装上阵”,往往在运作效率上还会起到事半功倍的效果。同时,商业职能外包服务作为人力资源整体化服务的一个体现,除了节省企业不必要的开支外,还能提高团队的运营效率,使企业有更多的时间专注于核心业务。

这方面的事例,不胜枚举。我们一个客户的经验颇值得分享。这家客户是两家科技公司合并后的一个新的实体。在实现了优势互补、强强联合后,这家客户选择与我们进行商业职能外包服务的合作,构建一个硬件设备采购团队。合作中,万宝盛华为该企业建立了一个与团队运作目标相关,与团队运行同步的管理机制,包括健全团队的管理架构,制作团队运作工作手册,根据团队实际情况安排相应培训,团队工作绩效的定期检测,人员的备份计划等,增强了企业的核心竞争力和对环境的应变能力。使该企业在中国的订单完成率由原来不足90%达到97.81%,超过了历史同期水平,实现了最大化上的突破。在华库存周转率为6.67%,远远超过了企业全球2.75%的平均水平。

人力资源外包服务的理念在国外相对比较成熟。国内的这些做法,大多也是国外成功应用经验的延续。一家国际知名跨国公司在中国成立的合资企业,就是借鉴了国外的做法,将人才测评外包给专业的人力资源公司。从HR机构获得了全面的人才测评方案,包括测试内容的选定、进度的安排、现场的管理和最终的评估报告,为其五个部门流水线上的441名员工的结构性重组提供了完善的解决方案,支撑了企业最终的业务战略。

在中国,人力资源外包服务也在不断深化,以支撑到企业人力资源策略的制定。如上面提到的中高端服务产品商业职能外包、人才测评,除此之外,人力资源外包服务可以根据企业的特定需求,将一个或多个人力资源服务项目进行整合,如人才推荐、招聘、培训、测评、咨询等服务进行整合,应用到具体的业务项目。譬如现在很多企业都希望精耕细作新锐城市,首当其冲需要解决的就是人才问题。企业可以将新兴城市的人力配置外包,通过HR机构的网络优势,获得新锐城市的人才结构情况,了解所需技能领域人才从一线城市到新锐城市的意愿。通过该咨询,制定可行的人力资源操作方案,支持企业在新锐市场更好地开展业务。市场推广活动也是一样。如车展不是年年有,汽车公司不需要长期自行雇佣所需要的现场引导和接待人员。通过人力资源外包服务,获得这些人员,获得这些服务。

这样的思维方法可应用到企业的方方面面,使企业在市场竞争中“轻装上阵”,应对自如。然而人力资源管理者真正地去改变思维还需要一个过程。这种组织层面商业模式的改变和建立,需要人力资源管理者站得更高,看得更远,深入理解公司的业务,积极地参与公司策略的制定。

本文发表于2009年5月20号刊《环球企业家》,点击游览更多金融危机下的人力资源管理文章

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